¿Es hora de un replanteamiento colectivo sobre la resiliencia operativa?

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Nadie podría haber predicho los impactos – a nivel de salud, financiero, económico – causados por COVID-19. Las organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores han tenido que gestionar el cambio con gran velocidad y agilidad, aceptando los desafíos del trabajo remoto, la logística revisada y las cadenas de suministro, los entornos de trabajo reconfigurados y los nuevos procedimientos operativos. De repente, la resiliencia pasó a ocupar un lugar destacado en la agenda, ya que las empresas buscaron sortear los riesgos provocados por la pandemia y mitigar sus impactos.

Un artículo patrocinado por IBM titulado ‘El negocio moderno: reinventar la resiliencia en una pospandémica’, publicado en reuters.com, sugiere: “Muchas empresas se han reconfigurado y reinventado aparentemente de la noche a la mañana, algunas revitalizadas por el progreso acelerado. Resilientes. Reimaginar la resiliencia en un mundo pospandémico significa mayor agilidad y flexibilidad que nunca antes y sistemas y procesos que permiten a las organizaciones escalar la innovación a gran velocidad “.

El sentimiento se refleja en la introducción al documento técnico ‘Gobernanza efectiva de la resiliencia operativa’ de la Asociación de Inversiones, en el que Pauline Hawkes-Bunyan, Directora de Negocios, Riesgo, Cultura y Resiliencia dijo: “La pandemia de COVID-19 y la rápida transición a El trabajo remoto ha puesto la resiliencia operativa directamente en el centro de atención. Nuestra industria se ha mantenido resiliente frente a esta prueba de un escenario ‘severo pero plausible’ y también identificó a las personas responsables de implementar una estrategia de resiliencia operativa. Sin embargo, el mensaje de los reguladores es que el trabajo no termina aquí. Es más evidente que nunca que tener un tono claro desde arriba puede ayudar a incorporar una cultura de resiliencia en toda la organización “.

Supervivencia del más apto

“En estos tiempos de ‘nueva normalidad’, muchas empresas se preguntan cómo estar preparadas para lo que pueda suceder en el horizonte. La capacidad de sobrevivir, ser resistente a las amenazas nuevas y emergentes y, en el mejor de los casos, crecer y prosperar son lo primero en la mente ”, dijo Jenny Ritson-Smith de Sword GRC. “Y no son solo los impactos relacionados con la pandemia los que son motivo de preocupación. En lo que puede considerarse un período de recuperación, las empresas están monitoreando cuidadosamente sus estrategias de mitigación de riesgos en un intento por mejorar su resistencia a más trastornos “.

La consultora de gestión global, McKinsey & Company sugiere que las empresas líderes están construyendo nuevos niveles de resiliencia de tres formas principales:

  1. Revisando su base de suministro y su huella global de activos
  2. Moviéndose rápidamente para digitalizar las operaciones de un extremo a otro
  3. Transformando los modelos de negocio para lograr agilidad multifuncional en las operaciones.

“La definición misma de resiliencia, la capacidad de recuperarse rápidamente de las dificultades, se está implementando en estas empresas con una velocidad sorprendente. Ahora no es el momento de hacer una pausa. Ahora es el momento de reinventar las cadenas de suministro, adaptar y superar la idea de larga data de que debe existir un compromiso entre eficiencia, crecimiento y resiliencia “. *

Marcos de riesgo y resiliencia

Parecería que la pandemia ha puesto a prueba los marcos de gestión de riesgos y las empresas han tenido que reconsiderar sus enfoques para la gestión de riesgos. Los riesgos operativos, que cubren una variedad de cuestiones como el cumplimiento normativo, la salud y seguridad de los empleados, la ciberseguridad y la resistencia de la cadena de suministro, exigen claramente tanto rigor en su gestión como las amenazas no operativas.

“Las soluciones de gestión de riesgos empresariales (ERM) pueden ayudar a las empresas a adoptar un enfoque conjunto, lo que permite que la gestión de riesgos se consolide en todas las funciones y, lo que es fundamental en este momento, proporcionan un marco de alto nivel que ofrece una visión de las vulnerabilidades de toda la organización. a partir del cual se puede desarrollar la resiliencia ”, dijo Ritson-Smith.

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El Instituto de Riesgos (IOR) considera que la resiliencia operativa es un componente del riesgo operativo y el último documento técnico de su serie de Guías de buenas prácticas sobre riesgos operativos explora este tema.

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* La necesidad de resiliencia operativa | McKinsey